我最近拜访了一位房地产开发商的采购部老总，他和我聊起刚刚完成的一个幕墙标；本来全部的内部专家一致投票选中一家有一级资质的幕墙施工单位，但公布中标的前一天老板给副总裁递了一张纸条要优先选用他小舅子的那家只有二级资质的幕墙公司，结果专家小组只能妥协，推翻了之前的集体决定。最后，这位有二十年经验的采购部老总摇摇头说，“三年前我就想部署招标采购管理系统，但我迟迟没有推进，因为我知道即使上线了也没什么用，老板一句话就可以推翻走完所有流程的决定”。在一个企业里，创始人（老板）的理念在企业运营中起到关键作用；只有当老板逐渐接纳了系统化的管理理念，然后将其转化为管理制度并严格执行，管理系统才能发挥它的作用。

  十年前，一个供应商只要能够维护好几个关系很铁的客户就可以保持业绩长虹，而在当今这个资讯发达的时代，无论是价格、产品质量还是售后服务水平都很透明，在追求盈利和高性价比的压力下，采购方往往不会过多关照老关系，一般都会拿多个供应商来进行对比。要从众多竞争对手中赢得订单，除了产品和服务要有优势以外，销售团队是否给力也是一个非常重要的因素。因此，提升销售管理水平是所有建材企业老板最关注的事情之一。

人治 vs 系统化管理
  很多企业的老板本身就是优秀的销售人员，他们凭借勤奋、勇气、执着和过人的公关能力赢得了客户的认可，奠定了公司的基业。但瑞达恒的客服顾问在和两万多家建材客户的老板和营销高管的沟通中，往往会听到类似这样的困惑： “为什么销售团队不能像我那样把项目上的商机快速转化为订单？”、“为什么我的销售人员都不像我那么拼？”、“我给的工资很高了，为什么还是留不住人？”…… 听起来这是销售人员的能力问题和敬业度问题，但如果真的是这样的话，我们把最厉害的销售人员和最能吃苦的销售人员招聘到岗后不就解决了吗？那为什么有些公司不乏销售精英和勤奋的人，但却因为内耗或者飞单而业绩低迷？我个人觉得最根本的问题在于老板的管理理念，因为它决定了公司是依靠人治还是用制度和系统来管理，进而决定了员工的工作态度、团队的效率以及销售业绩。

  理念再好也只会停留在老板的头脑里；有的老板觉得自己的理念很简单啊，没必要咬文嚼字写下来，喜欢通过演讲、面谈或者言传身教把自己的理念传递下去。公司只有3-4个人的时候这种传递是游刃有余的，但人多了以后，不同的员工的理解能力和价值观都不同，他们能记住的东西很可能会有很大的差别，如果没有统一的制度和标准，就会很混乱，出现冲突后就会各执一词，形成内耗。这就像交通管理，在一条村子里，交通规则一点都不重要，因为车辆不多而且司机都是熟人，偶尔在路口两车相遇互相打个招呼礼让一下就过去了；但到了大城市里，不但车多，而且车速也很快，互相争抢的现象肯定越来越多，出现事故的几率也必然大幅上升。这时候就必须要有明确的交通规则，这样司机才能有规可循，让冲突自然减少，交通也会顺畅很多，而且一旦发生事故，执法者处理时也有据可依，不会与当事人起争执。同样的道理，销售团队人少的时候，彼此关系都很好，好的项目都跟不过来，销售人员之间的冲突极少发生；团队的人多了以后，如果没有明确的制度和流程，销售人员发生冲突的几率就会增大，一旦出现撞单或者违规的情况，往往很影响心情，也容易对管理者产生负面情绪，这种负面情绪一旦蔓延就会严重影响团队士气。

  制定制度是一个很耗费精力的过程，因为要预先考虑到各种可能出现的问题并相对公平地制定规则，但这一定是非常值得投入时间的，因为它可以大幅减少内耗，让员工做事更规矩，效率更高。回想瑞达恒成立的这12年以来，我们的销售制度修改了很多次；一旦发现制度的漏洞或者制度未考虑到的问题，管理层都会迅速进行讨论并修改制度。期间投入的时间和精力都是巨大的，经常为了完善某项规则而反复讨论和斟酌，而销售制度也从最初的三页纸增加到如今的十多页。但这是非常重要的，因为就像建高楼要有坚实的地基一样，只有建立在科学的制度和系统上，销售团队才能高效运作和健康地扩张。举个例子，新员工入职后我们会让他们阅读销售制度，让他们从一开始就知道哪些行为是禁止的，哪些权益是受保护的，哪些动作是必须做的；当有想不明白的地方或者出现争议的时候，销售人员都会第一时间翻阅销售管理制度，这不但减少了大量的培训和沟通时间，也避免了发生冲突后的各种争议和委屈。另外，如果公司有完善的制度和流程并且所有人都严格执行，那么即使管理层出现变动也不会对公司有很大影响。

  要把交通管好，光有交通规则和交警是不够的，还需要有交通灯、交通标志等配套设施，另外还要有测速照相设备和行车记录仪来进一步防范不合规的行为。销售管理也是如此，光有销售管理制度，没有CRM系统，管理者就无法掌握员工的真实数据，也就无法对员工进行客观的评估和指导，而员工也难以形成良好的工作习惯。CRM系统在销售管理中可以发挥三个重要的作用：

• CRM系统可以把公司鼓励的行为变成员工的习惯，从而给企业带来稳定的效益。举几个例子，员工习惯了用CRM系统查重和报备项目，就可以避免撞单；员工习惯了使用CRM系统获取新的项目商机，就可以增加签单的概率；员工习惯了使用CRM系统实时录入项目进度、跟进情况和关键联系人信息，就可以让公司及时了解项目进展和掌握重要的信息；员工习惯了在CRM系统按时递交周报和月报，就可以让管理者可以实时了解员工的情况。
• CRM系统可以预防员工出现销售制度中禁止的行为。举个例子，公司不希望员工拿着一个优质工程在自己名下却不积极跟进，那么CRM系统可以根据预先设定的规则把没有被积极跟进的工程自动转到管理者名下或者公海，或者允许其他员工把该工程获取到自己名下，从而提高资源利用率。
• CRM系统可以帮助管理者实时掌握重要的数据，了解员工真实的工作状态，支持管理者做出正确的判断、决策和管理动作。例如，从CRM系统的销售漏斗就可以预估未来的销售额以及销售业绩是否可以达标；从员工报备的项目数量和添加的跟进记录数量就可以看出该员工的工作效率和投入度；查看员工的跟进记录就可以看到员工跟进项目的能力以及是否需要协助和能力提升。

  瑞达恒工程管理系统（瑞达恒CRM系统）推出一年以来，已经被三千多家客户认可并签约合作。然而，在与客户沟通和回访的过程中，我们发现有些客户认为只要使用了CRM系统，销售管理水平就会自然而然得到提升。果真如此吗？答案是否定的。这就像在交通管理中，如果没有完善的交通规则或者执法力度很弱，那么无论多么智能的交通灯和测速照相设备也不会发挥什么作用；同样道理，无论CRM系统的功能再强大，也无法弥补销售管理制度不健全和制度执行力度不够的缺陷。举个例子，如果公司对撞单的行为没有明确的处理机制，出现撞单后管理者靠人情或者关系来处理冲突，那么最终业务人员根本不会认真查重和报备，CRM系统的报备功能也就形同虚设。CRM系统不是万能的，而是一个强有力的辅助工具。只有当企业建立起相对完善的销售管理制度，CRM系统才能真正发挥作用。

  有了制度和系统还远远不够，更重要的是要让销售人员形成使用习惯。我记得瑞达恒的内部CRM系统刚刚推出的时候，员工是很不习惯的，其中有一位销售人员在其他公司有过工作经验，他和我说他已经习惯了用Excel来记录意向客户信息和重要的跟进情况，觉得每个联系过的公司都录入系统太麻烦了，其他员工也会有类似的想法。改变人的习惯是很困难的事情，但只要决心是坚定的，那么就肯定能想出办法。首先，我们的工程信息可以给客户试用，我们在系统中强制销售人员必须先在系统中创建公司并录入公司信息，然后才能在公司中创建试用账号，这样销售人员为了给客户试用，就开始习惯在系统中录入意向客户了。其次，我们的销售管理制度中加入了明确的规则：对于没有在系统中查重、录入并报备的客户，即使成功签约，业绩和提成也归系统中报备了该客户的其他销售人员，这样销售人员为了保护自己的客户，就会很积极地在系统中录入客户信息。除此以外，我们把跟进记录数量设为考核销售人员的过程指标并设定最低的日均值要求；对于在一段时间内没有加有意义的跟进记录的公司，其他销售人员或者管理者可以随时将其转走…… 我们把与员工利益相关的操作尽可能融入到CRM系统中，这样员工用得多了就自然形成习惯，最终CRM系统成为了RCC销售管理体系中不可或缺的部分，我们销售部门的效率也有了很大提升。让我体会最深的是虽然每个RCC销售人员跟进三百个客户以上，但一百多名销售人员很少出现撞单现象；哪怕真的撞单了，管理者根据系统记录和销售制度的相关规则也很容易就可以做出让双方都信服的处理。当有人员离职时，管理者可以一键把该员工报备的公司转到其他员工名下，这样新接手的员工就可以马上查看该员工以前录入的跟进记录、备注和重要的联系方式，让工作交接非常方便。另外，由于员工跟进客户的绝大部分操作都在系统中完成，管理者很容易就可以在系统中调取数据，让统计和汇报的效率大幅提升，节省了双方大量的时间。

  除此以外，制度的公信力也非常重要，像我在前言中提到的那个房地产公司老板，一张小纸条就可以推翻整个专家团队的投票结果，那么副总裁、事业部总经理、总监等也会明里暗里地纷纷仿效，员工怎么可能会把制度当回事？！瑞达恒的管理者在处理问题时必须基于制度和系统，而且制度面前人人平等，老板和总监们也没有特权。开始的时候管理者会有点不适应，以前处理问题的时候，根据自己的评判标准处理即可；现在首先需要看看销售管理制度上有没有规定，如果规定没有覆盖到的，就需要根据销售制度上所列出的处理原则来补上规定，然后耐心向员工解释，有时候公司还因为“不知者不罪”而不得不选择妥协；但是，对于销售管理制度上有明文规定的事宜，就一定会严格执行。正因为这样的坚持，才让销售管理制度有了公信力，员工与管理者之间以及员工与员工之间的关系变得“简单”，少了很多内耗，整个销售团队的运作也就变得高效。RCC能够从一个不足50人的小企业发展到全国十多个分公司、800多人的规模，很关键的因素就是我们的管理制度和系统为我们的发展打下了坚实的基础，而对制度的尊重和系统化的管理让我们在高端人才匮乏的大环境下也能够可持续地高速发展。